Veränderung managen
Ich muss erschaffen. Sonst bin ich gefangen. Ich will nicht streitend vergleichen. Ich will gebären. – I must create a system, or be enslaved by another man’s, I will not reason and compare. My business is to create. William Blake
Die Sinn-Frage ist die Grundlage menschlichen Handelns
Menschen sind soziale Wesen. Der Gruppenzusammenhalt ergab am Anfang der menschlichen Evolution einen höheren Sinn als individuelles Überleben.
Trotzdem wird im Management, in der Wissenschaft und in der Politik die Sinn-Frage nur selten gestellt.
Auf moralische gegründete Sichtweisen (die sich an einem Sinn orientieren) hören die, die mit dem jeweiligen Strom treiben, nicht gern. Abweichler, die Grundsätzliches hinterfragen, werden deshalb gern madig gemacht: als Spinner, Idioten, Verschwörer, Miesmacher, Querdenker, Weltfremde, Heiden, Senile, Neider, Unbelehrbare …
Fragen nach dem Sinn sind unbequem. Und zudem für Menschen, die gerade gewinnbringend handeln, unnütz. Jedenfalls so lange es ihnen noch gut geht.
Veränderungsmanagement mit Sinn?
Bei der Geburt des „Coaching“ vor fast einem halben Jahrhundert fragten sich Paul Watzlawick und Steve deShazer, ob Einstellungen, die einer Handlung vorausgehen, nicht wichtiger seien als das, was tatsächlich getan werde:
- Warum müsse man eigentlich, zielorientiert, Tore schießen? Oder gegen etwas kämpfen, um zu siegen?
Könne man nicht stattdessen auch etwas ganz anderes tun? - Warum müsse man unbedingt Gewinne, Erfolge und Macht maximieren?
Könne man nicht auch prozessorientiert auf Zusammenhänge heilsam einwirken?
Wäre es nicht für alle Beteiligten angenehmer, sich so zu verhalten, dass sich alle besser fühlen?
Bánáthy Conversation Method (BCM)
Vor 40 Jahren entwickelte der Sprachwissenschaftler Béla H. Bánáthy Coaching-Techniken, die Entscheidungsträger:innen helfen sollten, in komplexen System-Welten sinnvolle Entwicklungen voranzubringen. „Sinnvoll“ waren für ihn Handlungen, die einer Sehnsucht folgten. Die über unmittelbare Eigeninteressen hinausreichten. Die nach „anderen“ friedvollen Entwicklungsmöglichkeiten suchten, und die etwas zur Harmonie eines Gesamtgefüges beitragen wollten.
Bánáthy fragte nach
- der Bedeutung des Zusammenhanges, in dem etwas geschieht,
- dem Weg, den man gemeinsam gehen könne, um etwas Nutzbringendes zu erreichen, und nach dem
- was bewahrt werden sollte, wenn sich alles andere verändere.
Ihm war aufgefallen, dass Teilnehmer:innen an Seminaren während der Kaffeepausen lebhaft untereinander kommunizierten, und während der Vorträge eher sanft zu entschlummern schienen.
Er hatte sich zuvor mit der Evolution des menschlichen Bewusstseins befasst und glaubte, dass die Zeiten des „Gegeneinander-Ankämpfens“ und „Kurzfristig-Probleme-Erschlagens“ überwunden werden könnten.
Die Grundlage des von ihm vorgeschlagenen Prozesses bildete gegenseitige Wertschätzung, und ein gemeinsamer Wille zu einer Transformation.
Diese Auffassung steht der des Therapeuten Carl Rogers sehr nahe, der zeitgleich „Wahrhaftigkeit und gegenseitigen Respekt“, als Voraussetzungen gelungener (therapeutischer) Beziehungen beschrieben hatte.
Und Bánáthy’s Ansatz hat auch Ähnlichkeit mit der lösungsorientierten Kurztherapie von Steve de Shazer, der es für unsinnig hielt, sich mit Problemen, statt mit Veränderungen und Lösungen, zu beschäftigen.
Gerede über Probleme führt zu Problemen.
Das Reden über Lösungen führt zu Lösungen.
Steve de Shazer
Rowland und Bánáthy: Die Spirale der Veränderung. Graphik: Jäger
Bánáthy glaubte, der übliche Weg, sich auf erreichbare Ziele zu konzentrieren, führe zur Enge und Starrheit.
Es sei vielmehr nötig,
- vor dem Hintergrund dessen „was ist“,
- sich gemeinsam darauf zu verständigen, was (idealerweise) „sein könnte“.
Aus einer klaren Zukunftsvision heraus, sei es möglich (grundlegende, qualitative) Veränderungsprozesse zu erwirken: Idealerweise sei es sogar denkbar, der menschlichen Evolution eine neue Richtung zu geben, sie zu transformieren, so wie es heute viele angesichts von Umwelt-Störungen fordern.
Die Teilnehmer:innen der BCM-Seminare sollten sich in einer offenen, hierarchiefreien Atmosphäre, wie in einer permanenten „Kaffeepause“ zusammenfinden. Sie sollten einen fruchtbaren Humus bilden, aus dem Blümchen und vielleicht auch kleine Bäume sprießen würden. Unterschiedliche Fachkenntnisse sollten integriert und gemeinsame Erfahrungen ausgetauscht werden. Es sollte kreativ Neues geschaffen werden, und zu sinnvollen und nützlichen Entwicklungen führen.
BCM war oder ist also nicht wertneutral, sondern setzte eine Verständigung darüber voraus, was allen Beteiligten wirklich am Herzen liegt.
Das Harvard-Konzept
Ein Jahr nach Bánáthy’s Vorschlägen, anders miteinander umzugehen, entwickelten Roger Fischer und William Ury 1983 das „Harvard-Konzept“: Eine Grundlage sachgerechten Verhandelns. Strategien wie Positions-Gerangel, Feilschen und Gegen-einander-argumentieren oder Sich-bekämpfen seien ineffektiv, führten zu Schäden beider Seiten oder zu faulen Kompromissen. Viel wirksamer sei es in Verhandlungen:
- Menschliches und Probleme getrennt voneinander zu behandeln.
D. h. „Gefühle, Emotionen, persönliche Bedürfnisse“ und „Fakten, Tatsachen, Ereignisse“ auseinanderzuhalten. - Die Interessen (und nicht Positionen und Überzeugungen) in den Mittelpunkt zu stellen.
- Viele, verschiedene Möglichkeiten zu prüfen, die beiden Seiten nutzen.
- Überprüfbare Kriterien für eine Entscheidung festzulegen (Rechtsnormen, Ethik …).
Denn Kämpfe um Überlegenheit gefährden die Beziehungen. Sie verhindern gemeinsame Entwicklungen, schaden beiden Seiten und verschlingen unnötig Ressourcen.
Gewaltfreie Kommunikation
Das Harvardmodell wurde von Marshall Rosenberg zur „Gewaltfreien Kommunikation“ (GFK) ausgeweitet. GFK beschreibt den ersten Schritt des Harvard-Modells (die Auftrennung unterschiedlicher Verständnis-Ebenen) noch wesentlich klarer:
- Tatsachen nennen, die beide Seiten als gegebene Fakten ansehen und akzeptieren.
- Gefühle in sich wahrnehmen. Die inneren Signale spüren und sie äußern.
- Sich über die eigenen Bedürfnisse klar werden und sie benennen.
- Eine Bitte äußern, die jetzt (in der Situation der Begegnung) erfüllt werden kann.
Open Space
Das technische Gerüst der Bánáthy-Kommunikation wäre längst vergessen, wäre es dem Management-Berater Harrison Owen nicht gelungen, „den Sinn“ aus der Methode wieder zu entfernen, um es bei einer reinen Kommunikations-Technik bewenden zu lassen.
Er entwickelte den Coaching-Renner „Open Space“, der mit geringem Aufwand hohe Einnahmen reinspülen kann. Da Open-Space-Varianten wertlos und moralfrei sind, können sie auch in Unternehmen eingesetzt werden, die sinnlos auf Kosten der Umwelt und der Sozialsysteme wuchern. Oder bei der Mafia, bei Hedgefonds-Managern oder bei Waffenhändlern.
Owen hatte keine qualitativen Veränderungen oder Transformationen im Sinn. Sein Anliegen war konsequent-einfach: Effizienz.
Für ein Gelingen von Open Space war ihm wichtig:
- Kreis: Hierarchiefrei, ungezwungen auf einer Ebene: Jede Meinung und jede Idee zählen.
- Weg: Sich zeigen und dabei öffnen, wach, präsent und ehrlich sein. Es laufen lassen, ohne Ziel.
- Grundsätze: Es sind genau die richtigen Leute da. Was geschieht, ist das Einzige, was geschehen kann. Es fängt an, wenn die Zeit reif ist. Vorbei ist vorbei.
- Gesetz: Wer nichts beitragen kann (oder sich unwohl fühlt), geht, und mutiert ggf. zur Hummel (woanders etwas einbringen). Oder zum Schmetterling (von Weitem zuschauen).
Sinn-loses, wert-freies Change-Management?
„Wie schafft man es … in einem unternehmerischen Umfeld voller Fallstricke, nachhaltige Entscheidungen mit Empathie, Klarheit, Durchsetzungskraft und Mut zu fällen und diese im unternehmerischen Alltag zu verankern sowie umzusetzen?“ Aus einem Coaching-Flyer 2020
Wie kann man seiner Sehnsucht folgen, wenn man bei der Deutschen Bank, AstraZeneca, Amazon, GSK, Bayer/Monsanto, Novartis, Siemens, Tesla/SpaceX, VW, Heckler&Koch, Blackwell etc. angestellt ist? Oder als Partei-Gänger:in in Parlamenten das tun muss, was man soll? Oder als Haltungsjournalist „verhungert“, und dann doch (als Gesinnungsjournalist oder PR-Texter) das verlautbart, was man von ihm fordert?
Coaches bieten in solchen Situationen nicht nur Wege zum Wachstums-Erfolg, sondern sie verhelfen auch zu einem guten „ethischen Gefühl“. Dazu benutzen sie gern undefiniert-vage Begriffe wie:
„Change, Compliance, Resilienz …“. Oder Beschreibungen wie „zukunftsweisend, unbestechlich, maßgeschneidert, innovativ, nachhaltig, klimaneutral, nachhaltig-wachsend, fortschrittlich, ganzheitlich, innovativ, revolutionär, digital, interdisziplinär …“
Es soll wertvoll klingen und sinnfrei bleiben.
Coaching mit moralischen Zielen steht deshalb besonders bei „Öffentlich-private-Partnerschaften“ hoch im Kurs (in Gebilden WHO/GAVI/CEPI, GiZ/KfW, etc.), bei denen öffentliche und private Interessen vermischt werden.
Welche Methode ist die Richtige?
Die Vorschläge Bánáthy’s wurden in der Managementberatung längst aufgegriffen, in erfolgreiche Methoden umgebaut und vermarktet. Meist ohne auf ihn (als Quelle) zu verweisen. Das, was Bánáthy eigentlich erreichen wollte, eine qualitativ-grundsätzliche Veränderung des Umgangs der Menschen miteinander, wurde rasch vergessen. Dafür entwickelten sich aus seinen Anregungen einfache, wirksame, wertfreie Methoden (wie Open Space), die jeder anwenden kann, unabhängig von Zielen und Visionen.
Wenn wir wollen, dass alles bleibt, wie es ist, muss sich alles ändern.
Tomasi Lampedusa, Der Gattopardo
Manchmal muss sich aber etwas qualitativ verändern. Eine Raupe, die sich nicht zum Schmetterling wandeln kann, stirbt. Ähnlich könnte es unserer Gattung Homo sapiens ergehen, wenn sie nicht vom Krankheitserreger zum Nützling der Biosphäre mutiert.
Wenn es so ist, muss nach dem Sinn gefragt werden, und
- wie „Konfrontation und Konkurrenz“ durch „friedvolles Miteinander in gegenseitigem Interesse“ abgelöst wird,
- was bewahrt und geschützt werden muss,
- was sich, im Einklang mit der Dynamik innerer und äußerer Ökosysteme, werte-voll entwickeln kann.
Für solche Prozesse sind BCM, Harvard und GFK sehr hilfreich.