6. Mai 2019

Veränderung managen

Letzte Überarbeitung: 11.09.2020

I must create a system, or be enslaved by another man’s,
I will not reason and compare. My business is to create.
Ich muss erschaffen. Sonst bin ich gefangen.
Ich will nicht streitend vergleichen. Ich will gebären.
Willam Blake

Sollten Veränderungen „sinnvoll“ sein?

Wie schafft man es .. in einem unternehmerischen Umfeld voller Fallstricke, nachhaltige Entscheidungen mit Empathie, Klarheit, Durchsetzungskraft und Mut zu fällen und diese im unternehmerischen Alltag zu verankern sowie umzusetzen?Aus einem Coaching-Flyer 2020

Genau: Wie schafft man das, wenn man bei der Deutschen Bank, AstraZeneca, GSK, Bayer/Monsanto, Novartis, Siemens, SpaceX, VW, Heckler&Koch, Blackwell … angestellt ist?

Der Wert dieser Unternehmen wird vom Share-Holder-Value bestimmt. Der erzwingt von ihren „ehrbaren Kaufleuten“ theoretisch auch hohe ethische Standards. „Unbestechlichkeit“ gehört selbstverständlich dazu. Und wer sich, wie Wirecard. nicht daran hält, fliegt aus der Börse.

Coaches, die für Unternehmen arbeiten, bieten sich daher an, ihren Managern nicht nur zum Erfolg, sondern auch zu einem guten „ethischen Gefühl“ zu verhelfen. Natürlich ohne dabei zu sehr die Moral des Unternehmensziels zu thematisieren.

Unternehmensberater*innen benutzen deshalb gerne undefiniert-vage Begriffe wie

  • Chance, Compliance, Resilienz …“, oder Worte wie
  • „zukunftsweisend, unbestechlich, maßgeschneidert, innovativ, nachhaltig, ganzheitlich, interdisziplinär …“

… das klingt wunderbar „werte-voll„, und bleibt „für sich allein stehend“ sinnfrei.

Besonders bei „Public Private Partnerships“ (der Vermischung öffentlicher und privater Interessen von Gebilden wie bei VW, WHO/GAVI/CEPI oder GiZ/KfW) steht Coaching mit moralischen Zielen hoch im Kurs. Nur sollte man in den Planungsworkshops dieser Institutionen als Coach besser nicht nach dem Sinn der Unternehmensziele (für einen gößeren Zusammenhang) fragen. Jedenfalls nicht, solange man noch auf Nachfolgeaufträge angewiesen ist.

Eigentlich die Sinn-Frage Grundlage menschlichen Handelns. (Victor Frankl).

Menschen sind soziale Wesen (SDZ 17.09,2020). Manager*innen, Wissenschafter*innen und Politiker*innen stellen aber die Sinnfrage oft nur (wenn überhaupt), wenn sie ihre Karriere hinter sich haben. Und persönlich nichts mehr fürchten, und nichts mehr gewinnen wollen.

Das lies sich sehr schön bei der weltweiten Hysterie im Frühjahr 2020 beobachten, in der es einige pensionierte Expert*innen wagten, sich abweichend vom Meinungs-Mainstream zu äußern. Oder im Fall der Entwicklungszusammenarbeit, wo sich ehemalige Fachkräfte zusammenschlossen, um (vergeblich) Gehör zu finden: Bonner-Aufruf.

Auf moralische oder logische)Sichtweisen ehemaliger Expert*innen hören die, die gerade im Strom mitschwimmen müssen, aber nicht gern. Deshalb werden Abweichler, die das Grundsätzliche hinterfragen, meist als Spinner, Idioten, Verschwörer, Miesmacher, Weltfremde, Heiden, Senile, Neider, Unbelehrbare … madig gemacht.

Denn kritisches Denken (ohne Ideologie-, Dogmen- und Kommerzinteressen) ist unbequem, und (für die „Gewinner“) meist völlig unnütz.

Veränderungsmanagement mit Sinn?

Schon bei der Geburt des Coachings vor fast einem halben Jahrhundert fragten sich Paul Watzlawick und Steve deShazer, ob Einstellungen, die einer Handlung vorausgehen, nicht wichtiger seien, als das, was tatsächlich getan werde:

  • Warum müsse man eigentlich, zielorientiert, Tore schießen? Könne man nicht auch etwas ganz anderes tun?
  • Warum müsse man unbedingt Gewinne und Macht maximieren? Könne man nicht auch prozess-orientiert auf heilsame Weise Zusammenhänge fördern? Und sich dabei sogar besser fühlen?
Aufblühen im Zusammenhang. Bild: Jäger 2020

Béla H. Bánáthy entwickelte, aufgrund solcher Überlegungen, vor 40 Jahren Coaching-Techniken, um Entscheidungsträger*innen zu helfen, in komplexen System-Welten sinnvolle Entwicklungen voranbringen. Unter Sinn verstand er eine Sehnsucht, die einen höheren Stellenwert habe, als das unmittelbare Eigeninteresse. Eine Einstellung, die etwas zur Harmonie eines Gesamtgefüges beitragen wolle.

Bánáthy fragte nach

  • der Bedeutung des Zusammenhanges, in dem etwas geschieht.
  • dem Weg, den man gemeinsam gehen könne, um etwas nutzbringendes zu erreichen, und nach dem
  • was bewahrt werden sollte, wenn sich alles andere verändere.

Das technische Gerüst der genialen Bánáthy-Methode wäre längst vergessen, hätte nicht ein kluger Coach „den Sinn“ daraus entfernt.

Und so entstand der Coaching-Renner „Open Space“, der bei geringen Kosten hohe Einnahmen einspülen kann. Viel Varianten dieser Methode sind auch bei Unternehmen sehr beliebt, die auf Kosten der Umwelt und der Sozialsysteme wuchern, solange es noch geht.

Bánáthy Conversation Method (BCM)

Banathy_Bewusstseinsprung
Bela Bánáthy: Transformation der menschlichen Gesellschaft

Bela Bánáthy entwickelte 1982 eine Gesprächsmethode, die Menschen dabei helfen sollte, anders und sinnvoller miteinander umgehen.

Ihm war aufgefallen, dass TeilnehmerInnen an Seminaren während der Kaffeepausen lebhaft untereinander kommunizierten und während der Vorträge eher sanft zu entschlummern schienen.

Bánáthy hatte zuvor die Evolution des menschlichen Bewusstseins analysiert und glaubte, dass die Zeiten des Gegeneinander-an-kämpfens und Kurzfristig-Probleme-Erschlagens überwunden werden könnten.

Die Grundlage des von ihm vorgeschlagenen Prozesses bildeten gegenseitige Wertschätzung und der gemeinsame Wille zu einer Transformation. Diese Auffassung steht der des Therapeuten Carl Rogers sehr nahe, der zeitgleich Wahrhaftigkeit und und gegenseitigen Respekt, als Voraussetzungen gelungener (therapeutischer) Beziehungen beschrieben hatte. Und sie hat auch Ähnlichkeit mit der lösungs-orientierten Kurztherapie von Steve de Shazer, der es für unsinnig hielt, sich mit Problemen, statt mit Veränderungen und Lösungen, zu beschäftigen.

Rowland und Bánáthy: Die Spirale der Veränderung. Graphik: Jäger

Bánáthy glaubte, der übliche Weg, sich auf erreichbare Ziele zu konzentrieren, führe zu Enge und Starrheit.

Dagegen sei es nötig, vor dem Hintergrund dessen „was ist“, sich gemeinsam darauf zu verständigen, was (idealerweise) „sein könnte“. Aus einer klaren Zukunftsvision heraus, sei es möglich, grundlegende und qualitative Veränderungsprozesse zu erwirken: Idealerweise sei es sogar möglich, der menschlichen Evolution eine neue Richtung zu geben, sie zu transformieren, wie viele es angesichts von Umwelt-Störungen fordern (s.u.).

Die Teilnehmerinnen der BCM-Seminare sollten sich in einer offen, Hierarchie-freien Atmosphäre, wie in einer permanenten „Kaffeepause“  zusammenfinden. Sie sollten einen fruchtbaren Humus bilden, aus dem Blümchen und vielleicht auch kleine Bäume sprießen würden. Unterschiedliche Fachkenntnisse sollten integriert und gemeinsame Erfahrungen ausgetauscht werden. Es sollte kreativ Neues geschaffen werden, und zu sinnvollen und  nützlichen Entwicklungen führen.

BCM ist also nicht wertneutral, sondern setzt eine Verständigung darüber voraus, was allen Beteiligten wirklich am Herzen liegt.

Gerede über Probleme führt zu Problemen.
Das Reden über Lösungen führt zu Lösungen.
Steve de Shazer

Das Harvard Konzept

Ein Jahr nach Bánáthy’s Vorschlägen, anders miteinander umzugehen, entwickelten Roger Fischer und William Ury 1983 das „Harvard-Konzept“: Eine Grundlage sachgerechten Verhandelns. Strategien wie Positions-Gerangel, Feilschen und Gegen-einander-argumentieren oder Sich-bekämpfen seien ineffektiv, führten zu Schäden beider Seiten oder zu faulen Kompromissen. Viel wirksamer sei es, in Verhandlungen:

  1. Menschliches und Probleme getrennt voneinander zu behandeln. D.h. „Gefühle, Emotionen, persönliche Bedürfnisse“ und „Fakten, Tatsachen, Ereignisse“ auseinander zu halten.
  2. die Interessen (und nicht Positionen und Überzeugungen) in den Mittelpunkt zu stellen.
  3. Viele, verschiedene Möglichkeiten zu prüfen, die beiden Seiten nutzen.
  4. Überprüfbare Kriterien für eine Entscheidung festzulegen (Rechtsnormen, Ethik, …).

Denn Kämpfe um Überlegenheit gefährden die Beziehungen. Sie verhindern gemeinsame Entwicklungen, schaden beiden Seiten und verschlingen unnötig Ressourcen.

Trotzdem bleiben weiterhin Methoden, um die eigene Macht aufzublasen (und die der Gegner zum Platzen zu bringen) das weltweit dominierende Handlungsmodell der Politik, der Konzerne und der Generäle. Warum eigentlich?

Gewaltfreie Kommunikation

Eine Weiterentwicklung des Harvardmodells, die „Gewaltfreie Kommunikation“ nach Marshall Rosenberg, beschreibt den ersten Schritt des Harvard-Modells (die Auftrennung unterschiedlicher Verständnis-Ebenen) noch wesentlich klarer:

  1. Tatsachen nennen, die beide Seiten als gegebene Fakten ansehen.
  2. Gefühle in sich wahrnehmen. Die inneren Signale spüren und sie äußern.
  3. Sich über die eigenen Bedürfnisse klar werden und sie benennen.
  4. Eine Bitte äußern, die jetzt (in der Situation der Begegnung) erfüllt werden kann.
open space

Open Space

Ebenfalls ein Jahr nach Bánáthy publizierte der Management-Berater Harrison Owen 1983 das Workshop-Konzept „Open Space“. Im Prinzip war es eine Eins-zu-Eins-Kopie der Bánáthy-(BCM)-Methode, allerdings mit einem bedeutenden Unterschied: Open Space konnte, als absolut wert- und moral-freie Methode, wirklich jeder anwenden, auch Mafia-Mitglieder, Hedgefond-Manager oder Waffenverkäufer. Owen hatte keine qualitativen Veränderungen oder Transformationen im Sinn. Sein Anliegen war konsequent einfach: Effizienz.

Für ein Gelingen von Open Space war ihm wichtig:

  • Kreis: Hierarchie-frei, ungezwungen auf einer Ebene: Jede Meinung und jede Idee zählt.
  • Weg: Sich zeigen und dabei öffnen, wach, präsent und ehrlich sein. Es laufen lassen, ohne Ziel.
  • Grundsätze: Es sind genau die richtigen Leute da. Was geschieht, ist das einzige was geschehen kann. Es fängt an, wenn die Zeit reif ist. Vorbei ist vorbei.
  • Gesetz: Wer nichts beitragen kann (oder sich unwohl fühlt), geht, und mutiert ggf. zur Hummel (woanders etwas einbringen) oder zum Schmetterling (von weitem zuschauen).

Welche Methode ist die Richtige?

Die Vorschläge Bánáthy’s wurden in der Managementberatung rasch aufgegriffen und in sehr erfolgreiche Methoden umgebaut und vermarktet, ohne auf ihn als Quelle zu verweisen. Das was Bánáthy eigentlich erreichen wollte, eine qualitativ-grundsätzliche Veränderung des Umgangs der Menschen miteinander, wurde rasch vergessen. Dafür entwickelten sich aus seinen Anregungen einfache, wirksame, wertfreie Methoden, die jeder anwenden kann, unabhängig von Zielen und Visionen.

Wenn wir wollen, dass alles bleibt wie es ist, muss sich alles ändern.
Tomasi Lampedusa, Der Gattopardo

Ändern sich die Zeiten, und bleibt ein Unternehmen dahinter zurück, erzwingt die Situation Veränderungen, die eigentlich nicht gewollt sind. In diesem Fall ist Open Space die ideale Methode.

Soll sich dagegen etwas qualitativ verändern, wie der Übergang von der Raupe zum Schmetterling, dann ist Transfomations-Management (BCM) nötig: Wertvolles schützen und bewahren und daraus Neues erwachsen lassen.

Und soll der Übergang von „Konfrontation und Konkurrenz“ zu „friedvollem Miteinander in gegenseitigem Interesse“ gestaltet werden: dann bleiben Harvard-Konzept und Gewaltfreie Kommunikation zeitlos aktuell und wirksam.

Literatur

Letzte Aktualisierung: 18.09.2020